¿Por qué tu equipo no funciona? (1ª Parte)
Cómo corregir las disfuncionalidades de tu clínica
En 2003 Patrick Lencioni, gurú estadounidense en materia de gestión de equipos y liderazgo, publica “Las cinco disfunciones de un equipo”. En la obra identifica los cinco obstáculos que suelen incurrir las empresas en las que habitualmente se generan conflictos internos y no logran trabajar en equipo, lo que lastra su eficiencia y consecución de resultados. Estas cinco disfunciones -como las denomina Lencioni- no se pueden abordar de forma aislada ya que están íntimamente interrelacionadas (como eslabones de una cadena), de modo que la deficiencia de cualquiera de las cinco tiene directa repercusión sobre el conjunto de la organización.
La representación gráfica de las cinco disfunciones en forma de pirámide y sus enunciados, permite una aproximación didáctica que facilita la toma de decisiones a la hora de corregir las deficiencias incurridas y logar la sinergia y equilibrio entre los diferentes elementos de la organización.
Estas cinco disfunciones Lencioni las detalla del siguiente modo:
- AUSENCIA DE CONFIANZA
- TEMOR AL CONFLICTO
- FALTA DE COMPROMISO
- EVITAR RESPONSABILIDAD
- FALTA DE FOCO A RESULTADOS
AUSENCIA DE CONFIANZA
La confianza es el cimiento sobre el que se construye cualquier proyecto empresarial. Tanto la confianza como su falta son bidireccionales: de la dirección hacia el equipo, del equipo hacia la dirección.
En el entorno empresarial la confianza tiene una doble acepción. Por un lado, es sinónimo de seguridad, de sentirse cómodo a la hora de desempeñar las funciones encomendadas, sin temor a ser amonestado de forma arbitraria o despedido por cometer un error. Por otro lado, la entendemos como el acto de creer en tu jefe, en tus compañeros, en el proyecto, porque tenemos la convicción de que no nos van a fallar, de que nos van a ayudar si lo necesitamos, de que formar parte de este equipo nos encamina hacia el éxito.
Sólo si nos desenvolvemos en un entorno donde hay confianza puede aflorar el talento y dar la mejor versión de sí mismo, sin miedo a equivocarse, sin miedo a pedir ayuda, sin miedo a ser desprestigiado. Sólo si hay confianza la comunicación fluye, como el aceite que lubrica los engranajes de la maquinaria.
Confianza es análogo de libertad. Sin ella los equipos invierten más energía en ocultar información, tapar errores y encubrir debilidades, que en desarrollar sus capacidades.
Somos animales gregarios, buscamos aceptación. Como instinto primario del ser humano sentimos que el grupo nos protege, y si no tenemos confianza en el grupo o percibimos que no nos la dan, nos sentimos vulnerables.
La función de un líder es construir relaciones que funcionen para lo cual es requisito ineludible la confianza. Si falta esta, puede entenderse como un déficit de influencia personal del líder sobre su equipo.
TEMOR AL CONFLICTO
El temor al conflicto es una derivada de la falta de confianza. Se teme al conflicto cuando las consecuencias de este son imprevisibles, y por tanto el miedo contribuye a evitarlo.
Los conflictos no son necesariamente malos; al contrario, si son productivos son bienvenidos. Evitar el conflicto por miedo a represalias, a verse cuestionado o desacreditado, o miedo a ofender, es peligroso. Los conflictos enriquecen si son bien gestionados, pero para ello es necesario libertad para expresar y mutua confianza, evitando la confrontación y el deterioro de relaciones.
Se trata de una disfunción porque coacciona la libertad de actuación y la transparencia en la comunicación, lo cual impide el desarrollo del máximo potencial de los equipos.
FALTA DE COMPROMISO
La falta de confianza y el temor al conflicto refuerzan la tercera disfunción, haciendo difícil la implicación y el compromiso del equipo en el proyecto.
La imposición por un estilo autoritario de dirección genera falta de compromiso. La ausencia de consenso en las decisiones tomadas de forma jerárquica raramente logra la implicación. Aceptar lo que te dicen, sin juicio crítico ni convicción, tiene por consecuencia limitarse a cumplir con el mínimo esfuerzo y no dar ni un milímetro más de lo que te piden.
El buen líder es el que consigue “vender” sus ideas al equipo logrando que las sientan como propias. Este ha de ser un hábil vendedor de ideas, sobre todo si estas implican cambios y exigen al personal salir de su zona de confort.
Pero antes de “vender” sus ideas debe pedir opinión y, sobre todo, debe escuchar. Apreciar y tomar en cuenta las opiniones de los colaboradores es un potente generador de implicación y compromiso en el proyecto. Todas las ideas no pueden ser implementadas, pero todas deben ser escuchadas.
La transparencia y compartir información sobre la evolución de la empresa ayuda a generar compromiso.
EVITAR RESPONSABILIDAD
Sin implicación ni compromiso es imposible asumir responsabilidades, lo que repercute directamente sobre el desempeño; sólo te puedes responsabilizar de aquello en lo que crees, en lo que te implicas.
La asunción de responsabilidades y rendición de cuentas se logra si desarrollamos nuestra actividad dentro de un espacio de libertad (entendida esta como la ausencia de miedo). La mejor versión de uno mismo sólo se alcanza cuando actuamos sin cortapisas ni ataduras y responsabilizándonos del resultado de nuestro desempeño.
Para que una organización sea funcional es preciso la delegación de tareas y funciones, y autonomía para ejecutarlas, deseable dentro de una estructura horizontal de corresponsabilidad (soy responsable para con todos y cada uno de los miembros del equipo, y ellos son responsables para conmigo).
FALTA DE FOCO A RESULTADOS
La no responsabilidad genera un ecosistema en el que priman los intereses individuales (o del equipo al que se pertenece) por encima de los intereses del colectivo. Se trata del último eslabón de la cadena y donde se hace más visible la disfunción de la organización.
La diferencia entre un equipo no enfocado a resultados y otro que sí lo está, estriba entre limitarse a cumplir una tarea o función, o bien un desempeño con la vista puesta en el logro de un resultado. El foco ayuda a canalizar los recursos y energías en pos del objetivo.
Este foco no será posible sin la resolución previa de las cuatro deficiencias de los estratos inferiores de la pirámide. Requiere de un corpus colectivo cohesionado, todos los recursos alineados con la estrategia y remando todos en una misma dirección (corresponsabilidad).
Estímulos -como pueden ser un plus de remuneración por consecución de objetivos y gratificaciones no dinerarias- ayudan a crear una cultura de orientación a resultados.
En la segunda entrega del artículo os compartiremos recomendaciones para corregir los errores más habituales en los que solemos incurrir.
José-Hilario Martín
Profesor del Diploma Universitario en Gestión Veterinaria Aplicada KAIRÓS
https://www.kairosveterinaria.com/el-curso/
Email: kairos.pga@gmail.com
